Karine Hare-Conan

30 janvier 201613 novembre 2019

L’innovation sur le marché de la santé : quelle(s) stratégie(s) d’entrée sur ce marché régulé pour un nouvel acteur ?

Pour ce premier billet de l’année 2016, je souhaitais partager avec vous ce que j’ai retenu de la lecture d’un article académique de Thomas Houy[1], intitulé « L’innovation stratégique sur un marché régulé, le cas des technologies pour la santé »[2] et publié en 2014 dans la Revue Française de Gestion.

Il y présente trois différentes stratégies pouvant être mises en œuvre par les entreprises privées dans le cadre de la conception et le déploiement de solutions technologiques innovantes sur le marché français de la santé.

1.La première est la stratégie de pénétration par paliers : il s’agit de faire la preuve de l’intérêt d’une innovation sur un marché périphérique c’est-à-dire en s’écartant initialement du segment de marché visé. Une fois la légitimité de l’innovation démontrée, il est possible de revenir sur son marché cible avec cette même innovation.

L’exemple le plus parlant est le cas de la Wii Fit : une approche ludique par la console de jeux qui une fois adoptée par les enfants transpose son concept sur le segment du « bien-vivre » pour ainsi adresser d’autres membres du cercle familial, les mamans par exemple (terme plus politiquement correct que la célèbre ménagère de moins de 50 ans…).

J’ai mis à contribution mes « talents » en matière de dessin (j’accepte volontiers la critique !) pour résumer ci-dessous les écrits de Thomas Houy.

2. Deuxième stratégie, celle de l’accompagnement d’un processus isolé et indépendant. Vous ne voyez absolument pas de quoi il s’agit, c’est normal ! Une explication s’impose : imaginons le cas de Madame Hortense[3]. Madame Hortense, 81 ans, va en théorie

se peser tous les jours = processus isolé 1
prendre son/ses médicaments tous les jours pendant son repas du soir = processus isolé 2
alerter sa famille si elle ne se sent pas bien = processus isolé 3.

Après analyse détaillée des processus « humains » existants sur le segment de « marché » ciblé : il s’agit d’identifier les moins protégés par la régulation et donc qui laissent une marge de manœuvre en terme d’innovation plus large pour proposer un dispositif technologique afin d’automatiser et de faciliter la réalisation de ces processus isolés et indépendants. L’objectif est ainsi de faire tomber certaines barrières à l’entrée du marché.

3. La troisième et dernière stratégie exposée par Thomas Houy est : la stratégie d’intégration de services existants par la mise en place de partenariats

Appliquée au marché de la santé, elle consiste à mettre à disposition des patients un bouquet de services existants par le moyen d’interfaces adaptées et faciles d’usage car embarquées sur un dispositif utilisé quotidiennement par un patient (par exemple service de visio-conférence simplifiée sur la télévision). Pour plus facilement entrer sur le segment de la santé, le bouquet de services dématérialisés peut être axé sur la prévention, le bien-être ou l’insertion sociale.

Ici, l’innovation est de rang 2 : il s’agit de surinnovation par l’association d’innovations déjà présentes sur le marché. Elle permet de contourner une grande partie des barrières à l’entrée sur le marché, ce travail ayant déjà été fait par les partenaires.

Les variables clés des partenariats à maîtriser lors de l’intégration de ces partenaires sont :

l’accès aux compétences et au savoir-faire,
la mutualisation des risques et des coûts,
la possibilité de bénéficier d’économies d’échelle,
l’acquisition d’une forme de légitimé par la notoriété de son partenaire,
le coût de la coordination,
le degré de complémentarité entre acteurs,
et enfin, la capacité d’absorption éventuelle du partenaire.

Karine Hare-Conan

Sources

[1] http://www.telecom-paristech.fr/recherche/les-enseignants-chercheurs-de-telecom-paristech/houy.html

[2]Houy T., “L’innovation stratégique sur un marché régulé, le cas des technologies pour la santé”, Revue Française de Gestion, 243, 2014, pp 13-31.

[3] La personne qui connaît bien Madame Hortense se reconnaîtra

27 décembre 20151 juin 2016

Interview pour ENGIE : “À la rencontre de Karine, Responsable Veille et Etudes Stratégiques chez ENGIE Ineo”

Vous trouverez ci-dessous le texte de l’interview que j’ai donnée pour la Direction des Ressources Humaines du Groupe ENGIE concernant mon poste actuel.

L’article original se trouve : ici !

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Pouvez-vous nous raconter votre parcours ?

Je suis tombée dans la finance d’entreprise quand j’étais petite ! Par le partage d’expérience de mon entourage familial, j’ai découvert le monde de l’entreprise et surtout l’intérêt stratégique du poste de Directeur Financier. Au lycée, je me suis naturellement orientée vers une classe préparatoire aux concours des Grandes Ecoles de Commerce et j’ai réussi à intégrer l’EM Lyon Business School. Au cours de mes quatre années à l’EM Lyon, j’ai choisi d’axer mon parcours académique et mes expériences en entreprise sur la finance d’entreprise. Fraîchement diplômée, j’ai été recrutée par le cabinet d’audit Mazars en tant qu’auditeur financier.

Comment êtes vous arrivée chez ENGIE ?

Quelques années plus tard, j’ai quitté mon poste chez Mazars pour «passer de l’autre côté de la barrière» en intégrant directement la direction financière d’ENGIE Ineo au sein de la Branche Energie Services du Groupe ENGIE. J’ai supervisé le service Reporting Financier pour ENGIE Ineo mais aussi pour deux autres business units : ENGIE Axima et Endel ENGIE. Cette expérience m’a permis de découvrir une autre vision, plus opérationnelle et concrète, de la finance d’entreprise.

Quel est votre poste et quel rôle tenez-vous aujourd’hui ?

Aujourd’hui, je suis Responsable des Etudes Stratégiques [et Veille] au sein de la Direction de la Stratégie: c’est une opportunité très enrichissante et qui vient apporter une carte plus opérationnelle à mes précédentes expériences. Je mets mes compétences en finance au service de la Direction de la Stratégie et j’acquiers un savoir-faire en développement commercial et marketing stratégique. Je viens en support aux opérationnels pour les aider à identifier les opportunités sur leurs métiers et je les conseille dans la construction de nouvelles offres de services. Je supervise, entre autres, la réalisation d’études de marché sur nos différents métiers et marchés. Je participe chaque année à la réalisation du business plan stratégique à 5 ans de ENGIE Ineo, ENGIE Axima et Endel ENGIE.

A ce jour, quel est le projet le plus intéressant et stimulant sur lequel vous avez travaillé ?

Depuis que j’ai intégré ENGIE, j’ai eu la chance de pouvoir travailler sur plusieurs types de projets intéressants et complètement différents. Si je ne devais retenir qu’un seul projet ce serait celui que j’ai initié en 2014 dans mon poste actuel et que je continue aujourd’hui à déployer : la mise en place d’un processus de veille stratégique au sein d’ENGIE Ineo. Ce sujet est crucial pour une entreprise : un processus de veille stratégique efficace peut permettre à une société commerciale d’identifier avant d’autres des opportunités de développement, de prendre un temps d’avance sur ses concurrents et ainsi, je mieux se positionner par rapport à ses clients ou prospects.

Quel sont vos projets, qu’aimeriez-vous faire plus tard ?

Dans la mesure du possible, j’aimerais pouvoir continuer à superviser cette thématique dans mes prochains postes, à mettre à profit mes compétences en finance et en stratégie tout en gardant ce lien permanent avec le terrain qui est le « plus » de mon poste actuel. Ce projet de veille stratégique va marquer durablement ma façon de travailler : quelle que soit ma sphère d’activité ou mes futures responsabilités, je m’attacherai à rester à l’écoute en permanence de mon environnement par la lecture, par le développement de mon réseau professionnel et personnel, par la participation à des groupes de discussions et de partage de bonnes pratiques…bref, je continuerai à gérer mon propre processus de veille !

26 juillet 201527 décembre 2015

Le changement de nom d’une entreprise : quel message pour les parties prenantes et pour quel objectif ?

Chaque année entre 1 000 et 2 500 sociétés changeraient de nom !

Le changement de marque de GDF SUEZ pour ENGIE m’a amenée à m’intéresser aux recherches en sciences de gestion sur ce sujet.

Aujourd’hui, je vous propose de découvrir l’article académique de Philippe Boistel (1) intitulé « Comment qualifier le message lors d’un changement de nom d’entreprise ? » et publié en 2012 dans la revue Gestion 2000.

L’objectif de ses travaux est d’étudier la problématique du changement de nom de l’entreprise et de déterminer s’il s’agit d’une opération marketing ou stratégique.

Il a procédé à l’analyse de 35 changements de noms pour comprendre leur nature (marketing ou stratégique). Puis, afin de vérifier la véracité de la conclusion obtenue suite à la première approche, d’autres travaux ont été menés sur les messages émis par 4 entreprises (RBS Rouen Business School, LCL, BPCE et Allianz) à travers les dossiers et communiqués de presse, les messages véhiculés dans les sites institutionnels.

Un changement de nom (et/ou de logo, et/ou de phrase vocation) est compris comme stratégique car il annonce un nouveau départ pour l’organisation avec l’opportunité de créer une nouvelle image positive. Cela semble contredire la logique marketing selon laquelle maintenir dans le temps un nom marque les esprits des clients et renforce leur loyauté, cela permet d’engendre des ventes et donc de renforcer ses parts de marchés. De plus, son changement de marque représente des coûts directs (refonte des magasins, changement des enseignes et logo…) et des coûts indirects qui, pour leur part, ne sont général jamais analysés (le départ de certains clients qui n’apprécient pas ce changement, les campagnes de dénigrement sur la nécessité d’investir un tel coût…).

Les opérations conduites ces dernières années montrent que le changement de nom a pour origine, le plus souvent, des décisions délibérées portant sur une ou plusieurs entreprises.

Les dossiers de presse constituent, dans le cadre d’un changement de nom, un instrument de communication extrêmement important dans la mesure où la presse est considérée comme un relais de l’information qui touchera toutes les parties prenantes ou stakeholders. De même, la communication digitale est une source d’information non négligeable dans les stratégies de communication institutionnelle qui a la même fonction que le dossier de presse.

Voici de façon synthétique, les caractéristiques des messages étudiés :

un message positif de nature stratégique : les entreprises affirment leur leadership, elles soutiennent qu’elles sont bien positionnées par rapport à leurs concurrents ou encore qu’elles ont vocation à le devenir. Cela peut aussi représenter le moyen d’asseoir et de communiquer sur son positionnement marketing (« Nous sommes la seule banque à réseau national qui se consacre exclusivement aux activités… »). L’entreprise peut également orienter son message sur l’avenir.
Un message crédible et factuel : il repose sur l’ensemble d’actions mises en œuvre avant le changement de nom pour démontrer qu’il s’agit d’une volonté politique (« Après 10 ans de collaboration, X devient Y en France »).
Un message de mobilisation : il s’adresse à toutes les parties prenantes : les clients (le changement de nom leur étant prioritairement destiné), les salariés (pour les rassurer et les remercier de participer activement au projet d’entreprise), les actionnaires (ils peuvent être satisfaits des ambitions et du travail fourni afin d’atteindre les objectifs), l’opinion publique (elle sera ainsi informée que les changements n’affecteront pas le rôle et l’engagement social de l’entreprise) [Commentaire KH-C, les thématiques de l’écosystème de la société, des partenaires commerciaux ou financiers ne sont pas, par exemple, abordés…].
Un message explicatif sur le choix du nom (l’architecture de marque est précisée).

D’une façon générale, le contenu des messages émis à ce occasion présentent de fortes similarités : ils sont empreints d’optimisme et se révèlent très stratégique. Mais quelques nuances peuvent être apportées :

les faits majeurs antérieurs affectent le contenu du message : s’il n’y a pas d’élément antérieur défavorable, le passé et les valeurs historiques sont mises en avant. Dans le cas contraire, le message sera centré vers l’avenir et de nouvelles valeurs.
Lorsqu’il y a plusieurs entreprises concernées, la disparition de l’une d’entre elles impacte le message : il est alors construit de sorte à faire comprendre que ce rapprochement fait sens tant les différentes structures véhiculent les mêmes valeurs et les mêmes pratiques professionnelles. L’importance du groupe nouvellement constitué est alors mis en avant (son poids économique et financier, sa place dans l’économie…) et sur la place majeure des différentes entités qui l’ont formé.

En conclusion, les travaux de Philippe Boistel confirment que le changement de nom de l’entreprise a un rôle plus stratégique que marketing. La logique marketing est même remise en question par la volonté stratégique de signaler les changements au sein de l’entreprise tout en rassurant les différents stakeholders en leur indiquant qu’il est le reflet de transformations importantes conduites pour mieux les satisfaire. Ce changement de nom constitue un nouveau départ pour l’organisation. Le rôle du passé n’est pas le même pour toutes les entreprises, il peut être mis en avant ou complétement occulté car constituant une raison première de ce changement.

(1) Maître de Conférences à l’Université de Rouen – thèmes de recherche : réputation et l’image de l’entreprise, la RSE.

29 mars 20159 août 2015

Repenser la stratégie par les Business Models

Chasing Ideas -> 4E’s : Engaging, Ego’s, Energy, Excitement

Execution -> 4 B’s : Bureaucracy, Bosses, Budgets, Biases

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Aujourd’hui, je souhaite partager avec vous les principaux messages de cette courte interview[1] donnée par Vanessa Warnier (MCF en Sciences de Gestion à l’IAE de Lille) sur Xerfi Canal. Au travers de l’ouvrage « Stratégie et Business Models », elle propose, entre autres et avec les deux autres co-auteurs, une approche complémentaire des analyses stratégiques classiques type Porter[2].

Cette approche est née du constat que l’analyse stratégique classique amène les entreprises à se focaliser sur la recherche d’une même façon d’acquérir de la performance ou de se construire un avantage concurrentiel : c’est-à-dire suivre ce que fait le leader du marché et respecter à la lettre ses facteurs clés de succès. Selon les auteurs, le développement d’un avantage concurrentiel ne doit plus être l’approche systématique. Il faut activer les leviers de différenciation suivants : innover, concevoir ou explorer de nouvelles façons d’envisager son activité par exemple.

Contrairement à la littérature classique qui, jusqu’à présent, proposait selon eux des business models[3] statiques, les auteurs de l’ouvrage proposent un modèle dynamique avec une analyse des interactions des composantes « R – C – O – V » pour Ressources, Compétences, Organisation et Valeur. L’intérêt et la valeur ajoutée reposent sur la manière dont les interactions entre ces composantes sont gérées.

Par exemple, la recherche de partenariat est un moyen de générer de la valeur autrement.

Une autre façon de transformer son business model est de réfléchir à la position de l’organisation dans son réseau de valeurs :

quelles sont les relations qu’elle entretient avec les acteurs de son environnement, de son écosystème ?
qui choisit-elle comme partenaire et pour développer quel business ?

Concernant l’émergence de nouveaux business models aujourd’hui, Vanessa Warnier développe l’exemple d’Airbnb qui a su selon elle identifier une nouvelle source de revenus et une nouvelle façon de générer de la valeur à partir de ressources inhabituelles (nuitée chez l’habitant au lieu d’une nuit d’hôtel).

Airbnb, l’exemple actuel passepartout quel que soit le sujet ou presque…n’y a-t-il pas d’autre cas à développer ? To be continued…

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[1] L’interview : https://www.youtube.com/watch?v=xCBq_LlRy3M

[2] Mais qui est donc ce Porter ?http://fr.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

[3] Et le Business Model ?http://fr.wikipedia.org/wiki/Mod%C3%A8le_d%27entreprise

8 mars 20159 août 2015

Chères entreprises de services, il est grand temps d’innover !

Les sociétés B2C ne sont pas les seules à devoir innover et faire évoluer leurs produits, l’innovation devient aujourd’hui indispensable pour les entreprises de services B2B si elles veulent survivre à l’émergence des startups numériques.

Aucun segment de services n’est épargné : Uber dans les transports, Airbnb dans l’hôtellerie ou Withings pour la santé, Nest pour la maison. Les modèles d’affaires traditionnels des entreprises de services sont remis en question par ces jeunes pousses.

Aujourd’hui, je souhaite aborder cette problématique en partageant avec vous les grandes lignes d’un article intitulé « Service innovation in a digital world » publié en février 2015 dans le McKinsey Quarterly.

Peu nombreuses sont les sociétés qui ont déjà enclenché cette démarche d’innovation, qui sont capables de maîtriser et de s’adapter à un nouvel environnement en permanente mutation. Le succès des démarches déployées par ces organisations réside, selon les auteurs, dans la combinaison de trois actions clés :

Institutionnaliser l’innovation de service c’est-à-dire mobiliser autant de moyens pour l’innovation dans les services que les producteurs de biens affectent à leur propre R&D.
Travailler en mode collaboratif et s’affranchir de ses propres processus internes pour se recentrer sur le client, personnaliser l’expérience client et donner la possibilité à sa clientèle de pouvoir faire des choses elles-mêmes.
Ne pas hésiter à simplifier voire automatiser la façon avec laquelle sont fournis les services.

Les sociétés de services doivent saisir les opportunités d’innovation que présentent les quatre évolutions majeures suivantes :

une plus grande attente de la clientèle : les consommateurs attendent « implication, personnalisation et mobilité ». Les organisations doivent sortir des sentiers battus (think outside the box)
la montée de l’internet mobile : les smartphones, les objets intelligents connectés, les solutions de paiements numériques, sont tout autant d’évolutions qui ouvrent la porte à des nouvelles possibilités en matière de libre-service et de mobilité
le Big Data et l’analytique avancée : l’utilisation des données clients permet une personnalisation et une adaptation des services proposés. Les capacités analytiques ne cessent de se développer et donne aux sociétés le moyen d’exploiter une quantité gigantesque d’informations jusqu’alors inutilisées.
l’internet des objets : dans certaines applications B2B, la connectivité croissante machine-to-machine permet de fournir des services en temps réel. Les auteurs citent l’exemple des capteurs utilisés par General Electric dans les moteurs d’avion pour surveiller leurs performances et améliorer l’efficacité de la maintenance. Dans un autre registre, selon eux, la commercialisation croissante des appareils connectés ouvre le champ des possibles en ce qui concerne le modèle d’affaires.

Pour plus de détail, je vous invite à prendre connaissance de l’article original : http://www.mckinsey.com/insights/operations/service_innovation_in_a_digital_world, écrit par Tony D’Emidio, David Dorton, et Ewan Duncan.

1 mars 20159 août 2015

Crowfunding 2 – la suite !

C’est avec grand plaisir que je reprends l’écriture sur mon blog. Mes projets sont toujours en cours mais cela me manquait de ne pas l’alimenter.

Aujourd’hui, je vous propose de revenir sur un sujet que j’ai évoqué en 2014, le crowdfunding.

Pour commencer et puisque les données globales 2014 sont désormais disponibles, voici une mise à jour des chiffres fournis précédemment :

3 milliards d’euros ont été récoltés en 2014 en Europe par les sites de Crowdfunding, soit une hausse de +144% par rapport à 2013.
La France se classe 2^ème sur le marché européen, les montants ont doublé sur 2014 et s’élèvent à 154 M€ (pour rappel, en juillet dernier, je vous indiquais le chiffre de 66 M€ sur le premier semestre).

Selon une étude menée par le cabinet Ernst & Young et l’université de Cambridge (sur un échantillon de 14 associations du secteur et 255 plates-formes en Europe), il apparaît que le financement participatif est principalement soutenu par les plateformes anglaises (79% de la collecte totale). La raison principale de cet écart est une réglementation plus favorable au Royaume-Uni que dans le reste de l’Europe. Un nouveau régime est entré en vigueur le 1er avril 2014, la réforme française n’est entrée en vigueur que sur le dernier trimestre 2015 et n’a donc peut-être pas encore produit ses effets.

Autre point à noter, alors qu’à l’origine le crowdfunding consistait principalement à financer des projets artistiques, ce mode de financement est de plus en plus utilisé par les entreprises. Les PME auraient ainsi levé 201 M€ (+72% versus 2013). Elles seraient au total plus de 5 800 à avoir utilisé le crowdfunding sur 2014. Sur ce point, le Royaume-Uni reste également en tête du classement.

La tendance du crowdfunding à se positionner comme une alternative au financement traditionnel se confirme. Toujours selon la même étude E&Y et de l’université de Cambridge, si le rythme de croissance se maintient, la collecte via les plateformes en ligne pourrait atteindre les 7 milliards d’euros en Europe en 2015.

To be continued…

7 septembre 20149 août 2015

Je dois assumer les décisions que je réprouve

Après une trêve estivale, je reprends le rythme et vous propose de découvrir une chronique sur le thème du Leadership.

Il s’agit d’un article d’Eléna Fourès paru dans les Echos en juin dernier et dont le titre a attiré mon attention.

Qui n’a pas été au cours de sa vie professionnelle dans la situation de devoir assumer une décision prise par son entreprise alors qu’il ne l’approuvait pas ?
Eléna Fourès, travaillant sur les notions de Leadership et de Multiculturalité au sein de son cabinet « Idem per Idem », présente ses conseils pour gérer ce genre de situation.

Le « Triangle identitaire »
Sa solution consiste à trouver un équilibre entre les trois côtés d’un « Triangle Identitaire » [Sinon, vous pourriez tomber dans un autre type de triangle, celui des Bermudes] : la personne, la fonction et l’expert métier.
Lorsque l’arbitrage pose problème, il est nécessaire d’identifier quel aspect prédomine. Si vous identifiez que la source du problème est

– l’ « expert métier », il est important d’accepter que ce n’est pas à lui d’assumer cette décision, mais que c’est à la fonction de la déployer
– la « personne », cela signifie que vos valeurs personnelles sont en conflit avec celles de l’entreprise. Selon Eléna Fourès, dans 1% des cas, ce conflit vous amènera peut être à la démission. Dans les 99% autres, il faudra remettre en avant la « fonction » au détriment de la « personne ». Pour illustrer cette situation, elle propose de se remémorer le cas de Zinédine Zidane lorsqu’il était capitaine de l’Equipe de France lors de la Coupe du Monde de Football 2006 et de son geste envers Materazzi (Zidane vs Materazzi).
Si vous ne voulez pas faire partie des 1% qui abandonnent le navire, elle propose une To Do / Not to List.

A faire :
1) S’arbitrer i.e identifier qui prédomine et faire taire les parties inappropriées
2) Se gouverner – se convaincre, par exemple, que cette situation n’est pas « son terrain de jeu » ou que nous n’avons « rien à dire dans ce contexte ».
3) Prendre du recul

A ne pas faire :
1) Etaler ses états d’âme – « Tout ce que vous direz pourra être retenu contre vous ! »
2) Chercher à changer l’entreprise – [Note personnelle : vous pourriez y laisser des plumes…]
3) Tirer des conclusions hâtives et extrémistes : “l’entreprise, ton univers im-pi-toya-ble…” pour reprendre le générique de ce feuilleton télévisé américain où les Ewing se disputaient l’empire familial [Cette illustration n’engage que moi !]. Pour Elena Fourès, plus on progresse, plus il faut apprendre à faire des choix et fédérer les intérêts divergents. De quelle légitimité dispose-t-on pour gérer les autres si l’on ne se gère pas soi-même ?
Et vous, qu’en pensez vous ?

Pour aller plus loin :
Si vous souhaitez suivre les chroniques d’Elena Fourès, je vous invite à consulter régulièrement la page « Business – Directions Générales » des Echos [Outre cette chronique, si les thèmes de la gouvernance d’entreprise, de leadership, de stratégie vous intéressent, cette page est très intéressante]

Http://business.lesechos.fr/directions-generales/index.php
Sujet Connexe – Le leadership au féminin : http://www.editionsprogressor.com/fr1/img/pdf/IP_cahiers-drh_mars2011.pdf

28 juillet 20149 août 2015

Le Crowdfunding : financer sa salade de patates, c’est possible ?

Chaque personne souhaitant financer un projet peut faire appel au Crowdfunding ou financement participatif. Ce mode de financement se fait sans l’aide des acteurs traditionnels du financement (par exemple, les emprunts bancaires). Dans ce cas, on parle de financement désintermédié.

Nous pouvons constater l’engouement dont fait l’objet cette pratique. L’émergence des réseaux sociaux, la simplicité de la démarche et surtout les difficultés de financement que rencontrent certains entrepreneurs expliquent l’émergence de plateformes de financement participatif sur la toile.

Le recours au financement participatif est applicable à tout type de projet (culturels, sociaux, environnementaux, numériques…) tant que le projet a une portée collective. Il ne faut donc pas faire l’amalgame avec certaines pratiques qui sont relayées régulièrement par les médias. Dernièrement, l’initiative d’un habitant de Colombus a fait beaucoup de bruit (pour rien ?) : il a réussi à récolter 35 000 dollars pour financer sa salade de patates !

Blague à part, le financement participatif peut être un moyen simple et relativement efficace pour réconcilier les Français avec l’entrepreneuriat.

L’association Financement Participatif France (FPF) vient de publier son dernier baromètre. Voici ce que j’ai pu retenir de leur présentation.

66 millions d’euros (M€) ont été récoltés au premier semestre 2014, soit le double de l’an passé à la même période.
En France, les montants selon chaque type de plateformes se déclinent comme suit :

– 37 M€ pour les Prêts ou Credit Crowdfunding

– 19 M€ pour les Dons ou Donation Crowdfunding

– 10 M€ pour les Investissements en capital ou Equity Crowdfunding

55 000 projets ont été mis en ligne depuis 2008 – dont 20% (11 000) sur le premier semestre 2014
Le taux de succès des projets présentés sur les plateformes de Dons est de 98% (59% des projets sont avec contrepartie ou récompense)
75% des participations sous forme de prêts concernent le secteur du commerce et des services
61% des dons avec récompenses financent des projets culturels, 41% des dons sans contrepartie visent les projets solidarité.

Et vous, faites-vous partie du million de Français qui ont déjà participé au financement d’un projet sur une plateforme de Crowdfunding ?

Pour aller plus loin :

http://financeparticipative.org/

http://leplus.nouvelobs.com/contribution/1222673-35-000-dollars-pour-une-salade-de-patates-ce-buzz-ne-signe-pas-la-mort-du-crowdfunding.html

14 juillet 201426 juin 2023

La transdisciplinarité, un concept encore d’actualité ?

Mon premier sujet d’article m’a paru évident. Il est en cohérence avec l’illustration que j’ai choisie comme en-tête au blog : la transdisciplinarité.

Ce mot difficilement prononçable, peut intuitivement parler à tous : le préfixe « trans » (en latin « de l’autre côté ») permet de comprendre que ce concept désigne ce qui est à la fois « entre » les disciplines et « au-delà » de toute discipline.
Cependant lorsqu’il s’agit de définir le sujet dans le détail et de l’illustrer, l’exercice s’avère plus difficile. En tout cas, c’est la difficulté à laquelle j’ai été confrontée.
Au fur et à mesure de mes lectures, je me suis rendue compte de la complexité et de la pluralité des thématiques que recouvre ce concept. Je vais essayer de vous apporter quelques éléments d’éclairage sur cette thématique.

L’origine du mot “transdisciplinarité »

Le mot transdisciplinarité est apparu au début des années 70 notamment, dans les travaux de Jean Piaget. Jean Piaget (1896-1980) fut un psychologue, biologiste, logicien et épistémologue suisse. Il est connu pour ses travaux en psychologie du développement et en épistémologie (domaine de la philosophie des sciences qui étudie les sciences particulières, soit la théorie de la connaissance en général) à travers ce qu’il a appelé l’épistémologie génétique.
Ce terme fut inventé pour traduire la nécessité de transgression des frontières entre les disciplines, et de dépassement de l’inter et de la pluridisciplinarité. La transdisciplinarité ne doit donc pas être confondue avec l’inter et la pluridisciplinarité. La transdisciplinarité est complémentaire à la disciplinarité, l’interdisciplinarité, la pluridisciplinarité. Ensemble, elles forment un tout : la connaissance et son partage.

Le concept

Ce concept a été utilisé dans le domaine de l’enseignement. Selon Brigitte Le Saget, la transdisciplinarité peut, “à travers les différentes disciplines, aider l’élève à identifier les opérations mentales à effectuer, les procédures à appliquer, les outils à utiliser pour résoudre une classe de problèmes. Elle peut, au-delà du découpage disciplinaire, aider l’élève à comprendre la contribution des disciplines aux finalités de l’école”.

Puisque nous somme en pleine Coupe du Monde de football, prenons l’exemple du sport collectif. Il est soumis à des règles, il n’est pas possible de jouer sans les respecter. Parallèlement, lors de l’interprétation d’un texte littéraire, l’élève doit respecter l’opinion et le temps de parole de ses camarades. Le point commun entre ces deux disciplines est un ensemble de règles plus ou moins contraignantes qui font partie intégrante des conventions sociales.
Il apparaît que l’objectif principal de la transdisciplinarité est de permettre à l’homme de comprendre la complexité du monde moderne et d’acquérir les outils pour s’y adapter.
En 1997, Basarab Nicolescu a organisé en collaboration avec l’Unesco un congrès sur « l’évolution Transdisciplinaire de l’Université ». Les objectifs étaient de « créer une plus grande flexibilité chez les étudiants, sachant qu’en lien avec la montée du chômage, les jeunes [devraient] se préparer à changer plusieurs fois de métier au cours de leur vie professionnelle. Pour leur inculquer une plus grande flexibilité, il [faudrait] que les jeunes apprennent à créer des liens entre les disciplines. Il faut qu’ils s’initient à utiliser les différents types d’intelligence que nous avons tous, non seulement l’intelligence de la tête, mais aussi celle des émotions et celle du corps ».

Un concept applicable à notre monde actuel ?

A partir de ces éléments, nous pouvons comprendre dans quelle mesure la mise en commun de nos savoirs dans tous les domaines permet d’être plus performants dans notre vie quotidienne.
La transdisciplinarité me semble être liée au travail collaboratif. Sans échange ni apprentissage commun, chacun construit son identité professionnelle sans prendre en compte les compétences et le rôle des autres.
J’approche un sujet qui s’applique au monde professionnel et qui connaît un nouvel essor avec l’introduction du numérique (campus numériques, universités virtuelles…). Sujet qui pourrait faire à lui seul l’objet d’un article ne serait-ce qu’en raison des débats et des polémiques qu’il suscite encore actuellement.
Et vous, qu’en pensez-vous ?

Pour aller un peu plus loin :
• Concernant la transdisciplinarité
Basarab Nicolescu « La transdisciplinarité – Manifeste »
Brigitte Le Saget “Pour une interdisciplinarité français-EPS”
http://www.fondationjeanpiaget.ch/fjp/site/bienvenue/index.php
http://ciret-transdisciplinarity.org/chart.php

• En complément, quelques éléments concernant le travail collaboratif :
http://jean.heutte.free.fr/spip.php?article194
http://www.slate.fr/story/89417/travail-gratuit-creation

http://webtv.sfrbusinessteam.fr/1ere-partie-les-pme-et-le-numerique-definition-du-collaboratif

10 juillet 201411 juillet 2014

Bienvenue !

Et voilà, je me lance !

J’ai souhaité créer ce blog afin de partager les sujets qui me passionnent : une diversité des problématiques, de la transition énergétique à l’intelligence émotionnelle en passant par la place des femmes en entreprise.

J’espère que chacun pourra y trouver un thème proche de ses centres d’intérêts et que mes articles permettront d’ouvrir des débats passionnés et passionnants.

Bonne lecture à tous !