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Repenser la stratégie par les Business Models

Business Model Mountain

Chasing Ideas  -> 4E’s : Engaging, Ego’s, Energy, Excitement  

 Execution -> 4 B’s : Bureaucracy, Bosses, Budgets, Biases

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Aujourd’hui, je souhaite partager avec vous les principaux messages de cette courte interview[1] donnée par Vanessa Warnier (MCF en Sciences de Gestion à l’IAE de Lille) sur Xerfi Canal. Au travers de l’ouvrage « Stratégie et Business Models », elle propose, entre autres et avec les deux autres co-auteurs, une approche complémentaire des analyses stratégiques classiques type Porter[2].

Cette approche est née du constat que l’analyse stratégique classique amène les entreprises à se focaliser sur la recherche d’une même façon d’acquérir de la performance ou de se construire un avantage concurrentiel : c’est-à-dire suivre ce que fait le leader du marché et respecter à la lettre ses facteurs clés de succès. Selon les auteurs, le développement d’un avantage concurrentiel ne doit plus être l’approche systématique. Il faut activer les leviers de différenciation suivants : innover, concevoir ou explorer de nouvelles façons d’envisager son activité par exemple.

Contrairement à la littérature classique qui, jusqu’à présent, proposait selon eux des business models[3] statiques, les auteurs de l’ouvrage proposent un modèle dynamique avec une analyse des interactions des composantes « R – C – O – V » pour Ressources, Compétences, Organisation et Valeur. L’intérêt et la valeur ajoutée reposent sur la manière dont les interactions entre ces composantes sont gérées.

Par exemple, la recherche de partenariat est un moyen de générer de la valeur autrement.

Une autre façon de transformer son business model est de réfléchir à la position de l’organisation dans son réseau de valeurs :

  • quelles sont les relations qu’elle entretient avec les acteurs de son environnement, de son écosystème ?
  • qui choisit-elle comme partenaire et pour développer quel business ?

Concernant l’émergence de nouveaux business models aujourd’hui, Vanessa Warnier développe l’exemple d’Airbnb qui a su selon elle identifier une nouvelle source de revenus et une nouvelle façon de générer de la valeur à partir de ressources inhabituelles (nuitée chez l’habitant au lieu d’une nuit d’hôtel).

Airbnb, l’exemple actuel passepartout quel que soit le sujet ou presque…n’y a-t-il pas d’autre cas à développer ? To be continued…

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[1] L’interview : https://www.youtube.com/watch?v=xCBq_LlRy3M

[2] Mais qui est donc ce Porter ?http://fr.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

[3] Et le Business Model ?http://fr.wikipedia.org/wiki/Mod%C3%A8le_d%27entreprise

 

 

 

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Chères entreprises de services, il est grand temps d’innover !

InnovationLes sociétés B2C ne sont pas les seules à devoir innover et faire évoluer leurs produits, l’innovation devient aujourd’hui indispensable pour les entreprises de services B2B si elles veulent survivre à l’émergence des startups numériques.

Aucun segment de services n’est épargné : Uber dans les transports, Airbnb dans l’hôtellerie ou Withings pour la santé, Nest pour la maison. Les modèles d’affaires traditionnels des entreprises de services sont remis en question par ces jeunes pousses.

Aujourd’hui, je souhaite aborder cette problématique en partageant avec vous les grandes lignes d’un article intitulé « Service innovation in a digital world » publié en février 2015 dans le McKinsey Quarterly.

Peu nombreuses sont les sociétés qui ont déjà enclenché cette démarche d’innovation, qui sont capables de maîtriser et de s’adapter à un nouvel environnement en permanente mutation. Le succès des démarches déployées par ces organisations réside, selon les auteurs, dans la combinaison de trois actions clés :

  • Institutionnaliser l’innovation de service c’est-à-dire mobiliser autant de moyens pour l’innovation dans les services que les producteurs de biens affectent à leur propre R&D.
  • Travailler en mode collaboratif et s’affranchir de ses propres processus internes pour se recentrer sur le client, personnaliser l’expérience client et donner la possibilité à sa clientèle de pouvoir faire des choses elles-mêmes.
  • Ne pas hésiter à simplifier voire automatiser la façon avec laquelle sont fournis les services.

Les sociétés de services doivent saisir les opportunités d’innovation que présentent les quatre évolutions majeures suivantes :

  • une plus grande attente de la clientèle : les consommateurs attendent « implication, personnalisation et mobilité ». Les organisations doivent sortir des sentiers battus (think outside the box)
  • la montée de l’internet mobile : les smartphones, les objets intelligents connectés, les solutions de paiements numériques, sont tout autant d’évolutions qui ouvrent la porte à des nouvelles possibilités en matière de libre-service et de mobilité
  • le Big Data et l’analytique avancée : l’utilisation des données clients permet une personnalisation et une adaptation des services proposés. Les capacités analytiques ne cessent de se développer et donne aux sociétés le moyen d’exploiter une quantité gigantesque d’informations jusqu’alors inutilisées.
  • l’internet des objets : dans certaines applications B2B, la connectivité croissante machine-to-machine permet de fournir des services en temps réel. Les auteurs citent l’exemple des capteurs utilisés par General Electric dans les moteurs d’avion pour surveiller leurs performances et améliorer l’efficacité de la maintenance. Dans un autre registre, selon eux, la commercialisation croissante des appareils connectés ouvre le champ des possibles en ce qui concerne le modèle d’affaires.

Pour plus de détail, je vous invite à prendre connaissance de l’article original : http://www.mckinsey.com/insights/operations/service_innovation_in_a_digital_world, écrit par Tony D’Emidio, David Dorton, et Ewan Duncan.