Karine Hare-Conan

29 mai 201611 novembre 2019

Innovation : les huit piliers pour favoriser la créativité et l’innovation en entreprise

Forte du constat qu’il est bien plus difficile pour des sociétés bien établies sur leur marché de faire preuve de créativité et d’innovation que d’optimiser la performance de leurs processus, une équipe McKinsey a mené pendant 5 ans une étude (basée sur des interviews, des ateliers et des enquêtes auprès de 2 500 cadres issus de plus de 300 entreprises).

Leur objectif ? Comprendre quels sont les facteurs qui permettent à une société d’être plus innovante qu’une autre.

Leur étude a abouti à l’établissement d’une liste de huit piliers fondamentaux de l’innovation.

Je vous propose de découvrir dans le détail quels sont ces huit éléments et ce qu’ils recouvrent.

Aspire : faire de l’innovation un moyen prioritaire de développement de la croissance de l’entreprise et décliner des objectifs qui reflètent cette stratégie. Les cibles doivent être suffisamment larges afin que chaque manager puisse intégrer dans son business plan une enveloppe spécifiquement dédiée à l’innovation.

Choose : investir dans un portefeuille d’initiatives cohérent et équilibré en termes de risques et selon un timing pertinent tout en mobilisant les ressources nécessaires.Une fois cette étape franchie, la démarche doit être transparente (chaque collaborateur doit savoir quels sont les sujets qui sont développés en interne et quelles sont les équipes). De plus, une gouvernance spécifique doit être mise en place afin d’évaluer en permanence la composition de ce portefeuille et non uniquement son avancement, les risques inhérents et la valeur de ces initiatives.

Discover : avoir une vision du business, du marché et de la technologie qui puisse se traduire en proposition de valeur. Le processus de découverte est itératif et la fabrication de prototypes peut aider les entreprises à continuer à apprendre tout en développant, testant, validant et en améliorant ses innovations.

Evolve : créer des business models qui offrent des sources de profit défendables et évolutives. L’innovation en matière de modèle d’affaires est cruciale pour la logique économique de la chaîne de valeur, la diversification des sources de profits et le changement des modèles d’exécution. Aujourd’hui, cette réflexion est peu déployée dans les grands groupes : certains attendent d’être directement menacés avant de l’enclencher, à ce stade elles ne peuvent qu’espérer qu’il ne soit pas trop tard. Amazon (par la proposition croissance de services diversifiés) et le Financial Times (afin de contrer la digitalisation croissante des médias, le journal a lancé un modèle de souscription d’abonnement innovant) sont de bons exemples de grands groupes qui ont su remettre en cause leur modèle économique avant de se retrouver au pied du mur.

Accelerate : supplanter ses concurrents en développant et en lançant des innovations rapidement et efficacement tout en maintenant un processus décisionnel validant les différentes étapes du projet. De leur côté, les instances décisionnelles doivent cependant éviter une aversion au risque trop forte et d’ériger des barrières entre une idée géniale et l’utilisateur final. Le succès du projet dépendra de la faculté de l’entreprise à amener les parties prenantes en interne à collaborer de façon transversale.

Scale : lancer les innovations à la bonne échelle (activité de niche ou globale) sur des marchés et de segments de marchés pertinents.

Extend : créer et capitaliser sur des réseaux externes. La mise en place d’une collaboration intelligente avec des partenaires externes va bien au-delà de l’acquisition de nouvelles idées ou visions, elle permet de mutualiser les coûts, les risques et d’identifier des moyens pour atteindre plus rapidement le marché ciblé.

Mobilize : motiver, récompenser et amener ses collaborateurs à innover à plusieurs reprises.

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Je vous conseille de regarder cette présentation[1] par Nathan Marston (Directeur chez McKinsey) qui explique notamment pourquoi l’innovation devient de plus en plus importante dans la stratégie de croissance de l’entreprise.

Mon seul regret par rapport à cette présentation est que plus d’exemples ou de business case auraient pu être développés en complément de celui d’Amazon et du Financial Times.

[1] https://youtu.be/MCArTQTR2No

29 mars 20159 août 2015

Repenser la stratégie par les Business Models

Chasing Ideas -> 4E’s : Engaging, Ego’s, Energy, Excitement

Execution -> 4 B’s : Bureaucracy, Bosses, Budgets, Biases

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Aujourd’hui, je souhaite partager avec vous les principaux messages de cette courte interview[1] donnée par Vanessa Warnier (MCF en Sciences de Gestion à l’IAE de Lille) sur Xerfi Canal. Au travers de l’ouvrage « Stratégie et Business Models », elle propose, entre autres et avec les deux autres co-auteurs, une approche complémentaire des analyses stratégiques classiques type Porter[2].

Cette approche est née du constat que l’analyse stratégique classique amène les entreprises à se focaliser sur la recherche d’une même façon d’acquérir de la performance ou de se construire un avantage concurrentiel : c’est-à-dire suivre ce que fait le leader du marché et respecter à la lettre ses facteurs clés de succès. Selon les auteurs, le développement d’un avantage concurrentiel ne doit plus être l’approche systématique. Il faut activer les leviers de différenciation suivants : innover, concevoir ou explorer de nouvelles façons d’envisager son activité par exemple.

Contrairement à la littérature classique qui, jusqu’à présent, proposait selon eux des business models[3] statiques, les auteurs de l’ouvrage proposent un modèle dynamique avec une analyse des interactions des composantes « R – C – O – V » pour Ressources, Compétences, Organisation et Valeur. L’intérêt et la valeur ajoutée reposent sur la manière dont les interactions entre ces composantes sont gérées.

Par exemple, la recherche de partenariat est un moyen de générer de la valeur autrement.

Une autre façon de transformer son business model est de réfléchir à la position de l’organisation dans son réseau de valeurs :

quelles sont les relations qu’elle entretient avec les acteurs de son environnement, de son écosystème ?
qui choisit-elle comme partenaire et pour développer quel business ?

Concernant l’émergence de nouveaux business models aujourd’hui, Vanessa Warnier développe l’exemple d’Airbnb qui a su selon elle identifier une nouvelle source de revenus et une nouvelle façon de générer de la valeur à partir de ressources inhabituelles (nuitée chez l’habitant au lieu d’une nuit d’hôtel).

Airbnb, l’exemple actuel passepartout quel que soit le sujet ou presque…n’y a-t-il pas d’autre cas à développer ? To be continued…

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[1] L’interview : https://www.youtube.com/watch?v=xCBq_LlRy3M

[2] Mais qui est donc ce Porter ?http://fr.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

[3] Et le Business Model ?http://fr.wikipedia.org/wiki/Mod%C3%A8le_d%27entreprise

8 mars 20159 août 2015

Chères entreprises de services, il est grand temps d’innover !

Les sociétés B2C ne sont pas les seules à devoir innover et faire évoluer leurs produits, l’innovation devient aujourd’hui indispensable pour les entreprises de services B2B si elles veulent survivre à l’émergence des startups numériques.

Aucun segment de services n’est épargné : Uber dans les transports, Airbnb dans l’hôtellerie ou Withings pour la santé, Nest pour la maison. Les modèles d’affaires traditionnels des entreprises de services sont remis en question par ces jeunes pousses.

Aujourd’hui, je souhaite aborder cette problématique en partageant avec vous les grandes lignes d’un article intitulé « Service innovation in a digital world » publié en février 2015 dans le McKinsey Quarterly.

Peu nombreuses sont les sociétés qui ont déjà enclenché cette démarche d’innovation, qui sont capables de maîtriser et de s’adapter à un nouvel environnement en permanente mutation. Le succès des démarches déployées par ces organisations réside, selon les auteurs, dans la combinaison de trois actions clés :

Institutionnaliser l’innovation de service c’est-à-dire mobiliser autant de moyens pour l’innovation dans les services que les producteurs de biens affectent à leur propre R&D.
Travailler en mode collaboratif et s’affranchir de ses propres processus internes pour se recentrer sur le client, personnaliser l’expérience client et donner la possibilité à sa clientèle de pouvoir faire des choses elles-mêmes.
Ne pas hésiter à simplifier voire automatiser la façon avec laquelle sont fournis les services.

Les sociétés de services doivent saisir les opportunités d’innovation que présentent les quatre évolutions majeures suivantes :

une plus grande attente de la clientèle : les consommateurs attendent « implication, personnalisation et mobilité ». Les organisations doivent sortir des sentiers battus (think outside the box)
la montée de l’internet mobile : les smartphones, les objets intelligents connectés, les solutions de paiements numériques, sont tout autant d’évolutions qui ouvrent la porte à des nouvelles possibilités en matière de libre-service et de mobilité
le Big Data et l’analytique avancée : l’utilisation des données clients permet une personnalisation et une adaptation des services proposés. Les capacités analytiques ne cessent de se développer et donne aux sociétés le moyen d’exploiter une quantité gigantesque d’informations jusqu’alors inutilisées.
l’internet des objets : dans certaines applications B2B, la connectivité croissante machine-to-machine permet de fournir des services en temps réel. Les auteurs citent l’exemple des capteurs utilisés par General Electric dans les moteurs d’avion pour surveiller leurs performances et améliorer l’efficacité de la maintenance. Dans un autre registre, selon eux, la commercialisation croissante des appareils connectés ouvre le champ des possibles en ce qui concerne le modèle d’affaires.

Pour plus de détail, je vous invite à prendre connaissance de l’article original : http://www.mckinsey.com/insights/operations/service_innovation_in_a_digital_world, écrit par Tony D’Emidio, David Dorton, et Ewan Duncan.